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          藥企如何跨過“無力感”地帶?

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          【摘要】:
          經營企業沒有一個決策、一個措施一勞永逸解決某個問題這回事,一定是不斷改進、不斷深化,不斷“折騰”,所以必須認清“無力感”,解決“無力感”,就是要與懈怠、熵增、歷史規律去斗爭。

           

          2018年后的藥企“見證”了太多“歷史”,除“新冠肺炎”以外,中美對決導致的產業鏈變化風險、國家帶量集采、“兩票制”、仿制藥一致性評價等政策性措施都可以看做催生中國醫藥產業里程碑式變化的核心動力,很多專家將此表述為“產業重構”實不為過。

           

          但是,從產業發展的歷史長河角度來判斷產業影響發展關鍵因素,“重構”和大幅度變革畢竟不是常態,而日復一日的經營、管理、處理制度和流程以外的偶然事務,不斷去拓展市場,不斷改進經營效率則不僅是常態,而且是決定企業經營效果、效率的基礎和命脈。

           

          這些“小”而“常”的經營、管理得效果和效率以及與戰略匹配的程度將決定在機遇來臨、產業重構之機能否活下來,獲得是否從容的關鍵。所以我們正在見證從2018至今的三年產業急劇變化和顛覆中,同樣的環境、同樣的機遇,不同的藥企有不同的趨勢和不同的命運。什么決定了這些?從現象看是在“重構”和“顛覆”關頭領袖人物的驚險決策,實際上其背后是日復一日、年復一年的“熬”和坐穩“冷板凳”。由此我們會想到《淮南子·說林訓》說的一句話正可以表達這種意愿:“臨淵羨魚,不如退而結網”。

           

          在日復一日、年復一年的日常經營過程中藥企遇到的困難和問題很難歸結為或用一個詞來概括,但都會有一個共同的感覺,就是“無力感”。這也是藥企掌舵者最常見的問題,實際上也是最大的陷阱,因為“小”而不會在意,因為“常”而常常被忽略,因為“多”而見怪不怪,因為涉及面“廣”而不好去深究。但往往就是這些小、常、多、廣的問題積水成冰、積勞成疾。一些戰略性問題、顛覆性問題、重構性問題都是日積夜累的結果,這些年一些藥企包括一些“知名”藥企的暴雷和突發事件前期的積累和跡象實際上在其日常經營中都是有跡可循的。

           

          “無力感”在藥企日常經營中有哪些典型表現呢?

           

          戰略的“無力感”

          一些藥企明顯的感覺到一直以來執行的戰略已經到了不調整不行的時候,或者說在執行過程中已經“自行”調整了,因為原來的戰略“路線”到了難以為繼或發生無法越過的障礙。但是調整戰略涉及原來的積累和儲備必然有些過時和放棄,股東方是否愿意承擔這樣的損失?員工和其它利益方能否接受這種調整?如果實施轉型必須要有大的投入,而這些投入在未來殘酷的競爭和不確定性中是否值得投入?成功實現轉型的可能性有多大?這就是戰略“無力感”。

           

          人才的“無力感”

          現有人才無論是自己培養的還是外部聘任乃至外部聘任后又在本企業成長了一段時間,很多藥企發現無論是自己培養的人才還是從外企高薪挖來的人才都陷入“雞肋”困局,每位人才都有可用之處也有無用的煩惱,棄之可惜,用之無“味”,藥企想培養但“人”并不一定想學,辭退后能否招來這個水平的也存在不確定性,況且有些“元老”辭退還會招來“忘恩負義”的罵名。這就是人才“無力感”。

           

          執行的“無力感”

          決策者感覺自己“良好”的決策總是在執行中被打折扣,是人的問題?人都蠻“聽話”的;制度和流程問題?這些都是逐步建立起來也耗費了好多心血;執行不到位,該罰的也罰了,該開除的也開除了,該引進的能人也引進了,還是有距離,這就是執行“無力感”。

           

          組織管控的“無力感”

          隨著組織規模的壯大和越來越復雜,掌門人越來越感覺到無以駕馭這個自己一手創立的藥企,形成共識的戰略會走歪,基層發生的許多事自己不知道,等知道了已經不可收拾,自己的決策無法貫徹到基層,越來越多的事情需要自己來決策,但是時間不夠用難以深思熟慮,而且自己也沒有時間“扎下去”料及真實情況。這就是組織管控的“無力感”。

           

          成長的“無力感”

          一些藥企決策者明顯的感覺到這樣的事實,一些與自己一起起步甚至晚于自己起步的藥企已經大踏步超過自己主導的企業,論人才自己的企業聰明人最多最強,論產品這些年也是貧血本的投入新產品,但總是覺得比同類藥企就是差那么一塊。這就是成長的“無力感”。

           

          截至到8月底,共有339家A股醫藥企業已披露了2020年上半年業績情況,其中上海醫藥、九州通等16家營收超百億元;邁瑞醫療、恒瑞醫藥、云南白藥等20家凈利潤超10億元;康華生物、微芯生物、我武生物、康辰藥業等14家毛利率超90%。與此形成鮮明對照的是上半年業績雙跌的企業下滑至42%;43家藥企凈利潤虧損,而同比去年同期凈利潤虧損僅有17家,這就是醫藥產業分化的進程,也是一些藥企產生“無力感”的鮮明寫照。

           

          怎么辦?筆者的經驗和思考是經營者要把功夫下載平常,功力過硬,在?;驒C來臨時才會從容和有效面對?!逗鬂h書·丁鴻傳》有一句話:“若敕政則躬,杜漸防萌,則兇妖消滅,害除福湊矣。”通俗的說就是“防微杜漸”,實際上就是解決成長過程中的“無力感”。

           

          為什么會在成長過程中總是產生“無力感”?是我做錯什么了嗎?實際上這是一個組織成長過程中必然產生的可以說是結構性的東西。著名管理學者,領教工坊聯合創始人肖知興先生對此有很好的闡述,筆者也深有同感。肖知興先生認為:“管理就是這么一個脆弱的東西,管理反自然、反人性、反歷史。”具體的說:

           

          01

          自然界的規律是熵增,有秩序的東西在沒有外力干涉情況下會慢慢變得無秩序。個人家的花園兩年不去料理,肯定是荒地,這是自然界的規律。你喜歡去的西餐廳,去第四次、第五次,那個牛肉就咬不動了,這就是自然界的規律。管理就要跟這個規律去人為的抗爭。

           

          02

          管理還是反人性的,我們的潛意識里都喜歡看別人的缺點,看到別人騎自行車摔一跤就嘴上不笑心里也是哈哈大笑。但是管理就要逼著你去看別人的優點。我們都喜歡逞能,一有機會就要表現。管理者不能逞能,一定要賦能,一定要讓別人去表現。你的領導力水平,跟你在企業內部開會的時候,你發言的比重、頻率、先后次序,完全成反比。筆者在為一位令人尊敬的企業家做教練輔導時就提出“三說”,那“三說”呢?作為決策者,在開決策和討論會議時,可說可不說時不要說,可多說可少說時一定要少說,可先說可后說時必須后說。限于篇幅筆者這里就不展開解釋,請各位掌門人自己品味“三說”的味道。

           

          03

          管理還是反歷史的,什么意思呢?人都是要死的,企業也都是要死的。最后都會死,我們忙活個啥呢?我們拼的是什么?拼的就是比對手晚死一天。武打電影里頭的正反兩派領軍者纏斗了兩個半小時后兩個人都倒了。最后贏者爬起來,他沒死,也許第二天他就死了,但不妨礙他是英雄。

           

          經營企業沒有一個決策、一個措施一勞永逸解決某個問題這回事,一定是不斷改進、不斷深化,不斷“折騰”,所以必須認清“無力感”,解決“無力感”,就是要與懈怠、熵增、歷史規律去斗爭。

           

          作者:杜臣

          來源:醫藥地理

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